编辑：中华游戏网来源：互联网整理更新时间：2023-07-05 18:57:04
游戏发烧友来看一下渠道为王,以下6个关于渠道为王的观点希望能帮助到您找到想要的游戏资讯。
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对于渠道有两种不同的类型： 1、销售渠道，通常指的代理公司通过协议以折扣价格拿到产品，然后销售到市场。 2、分发渠道，这类渠道是平台，比如做了一个App，那首先要在应用商店上线，应用商店就是分发渠道，又或者电商公司想要卖货，那淘宝、京东这种电商平台，就都是他们的渠道。 总结一下， 渠道的定义就是产品触达终端的中间环节，理解成直达目标客户的通道也没错，只是不同形态的生意通过渠道触达终端的方式不同。 关于“渠道为王”这个观点我是非常认同的，“渠道为王”中的渠道，更多指销售渠道，以下内容主要从销售渠道的角度进行解释： 1、从经营成本角度考虑，渠道的利润率更稳定，风险小 销售通路有三个主要模块，KA、直销、渠道。这三种模式，有交集、也有不同。 KA指的是大客户，服务政务、集团、大金主；直销团队覆盖面更广，销售方式接地气一些，通常是电话营销、陌拜；渠道则是授权产品，付佣金给代理商，由代理商销售。 直销和KA模式公司要付出实打实的人力成本、场地成本、管理成本，分摊职能成本，这些都是真金白银，相比之下渠道的成本就低得多，首先人力成本会大大下降，其次跟代理商结算可以拿货结，减小现金压力。 直销销售行业提点的比例大概是7%-50%之间，产品的利润20%-50%，这也就意味着，销售的利润会有相当大一部分比例用于发放提成，再加上销售人员的基本工资、保险、福利，还要分摊职能部门和管理部门的费用，如果直销效率低，极容易造成亏损。 渠道就简单的多了，如果我确定了产品的利润是50%，我可以固定把20%作为销售折扣返利给到代理商，剩下的30%再减去渠道经理的工资和必要业务支持部分的分摊，至少利润率是稳定的。 所以做直销团队和做渠道，是两种不同的业务思路，做直销第一重要的是压成本提效率，做渠道第一考虑的是铺开面拓市场，因为渠道本身成本可控，不用过多考虑销售费用和管理成本的问题。 2、渠道所具备的快速竞争力 当你和小伙伴愉快的吃着火锅唱着歌，这种时刻是不是要喝点凉茶败败火？ 你叫来服务员想点一瓶王x吉，这时候服务员告诉你，我们店里没有王x吉，我们只有加x宝。 这时候你的选择是啥，大部分都会是：ok，有啥上啥吧。 这是一个司通见惯的场景，但在看似简单的场景背后，是一套非常复杂的渠道运作过程，整个过程决定了到底是什么产品呈现在消费者面前。 在产品竞争力没有那么明显，不可替代性没那么强的时候，谁能入场，谁就有主动权，谁就有销量。 而入场这个问题，有明规则，也有潜规则，都得玩明白了才行，直销团队当然也可以玩明白，但如果你是一个发展期的公司，你的花时间招到懂行的人、建立销售团队，如果你的产品面向全国，广阔的销售市场也意味着巨大的成本和风险，在产品开始规模化销售前，就有可能让你的公司破产。 而这时候，在A省有一只编制健全、熟悉本地、做过同类产品销售的代理商，他们也在寻找新的产品售卖，你只要提供给他产品，其他的不用管了，他有办法帮你把货铺出去，甚至挤掉竞品的销售机会，这难道不香吗？ 销售的竞争力，实际是人才和资源的竞争，通过渠道可以快速拉起来产品的竞争力，至少比直销快的多。 我们经常能看到，许多90分的产品因为60分的销售策略败给了70分的产品，很大一部分原因就在于此。 3、渠道的抗压能力 企业经营中的一个重要指标，就是现金流，迅速回笼资金有利于加快研发，提升经营的健康度，但企业没办法逼着消费者“提前”购买产品以获得现金流。 虽然我不能“逼”消费者，但我可以“逼”代理商呀。 举个例子，看个意思： 手机的销售周期通常是6个月，消费者可以在这6个月内的任意时间决定是否购买，假设是均速售卖，那第一个月企业回笼的资金是预期的1/6，很有可能回1/2才能对冲掉企业的研发成本，所以企业仍要亏损一段时间，同时，市场瞬息万变，夜长梦多，万一行情有变化，那回笼资金的压力只大不小。 这时候，就可以通过某些利益置换，提前把货都压给渠道，让渠道把6个月的货都买了放在库房，再花6个月销出去，企业迅速收回资金，进入下一代产品的研发。 有时候，做toB生意经常会遇到需要垫款的情况，少则1、2个月，长则1、2年，甚至还有可能出坏账，这时候，要又一个代理商在中间，帮你把钱垫了，风险扛了，这不香吗？ 看到这里可能会有人觉得，厂商好坏啊，怎么什么恶心事儿都让渠道做。 实际上，厂商也不容易，厂商要做产品，做研发需要投入，没钱就做不出好产品来，做不出好产品，渠道也挣不着钱，所以其实大家各有各的风险和压力。 ———— 渠道的性价比高、速度快、抗压能力强，“渠道为王”就是这么来的，当然渠道管理的过程中也有非常多的细节和要素，这里就不展开讲了，渠道销售和管理实际上是一个入门相对简单，但要完全发挥出威力又十分复杂的专业。 优秀的渠道体系，无疑可以让产品销售如虎添翼，也是当今商业竞争节奏和环境中销售产品最好的选择。 当然直销可以提供给客户更好的服务，更好的体验，也更有利于把控销售过程和市场规范，但纯直销销售打法的门槛越来越高：产品的利润率要够高、竞争力要够强、不可替代性足够高、同时还要求公司的现金流压力小，可能绝大多数的企业在初期或者中期，都很难达到。 渠道或者渠道+直销的模式，将会是大部分企业选择的主流销售模式。
因为本土企业要生存，在面临国企和外企夹击之时，不得不也必然要选择游击战的方式面敌。而这场游击战的战场，就在渠道上。
如果说品牌传播的作用是打动你的心，一副高端范儿，打的是以情动人的牌，那么终端的作用就是切实把产品交到您老人家手上，干的是踏实的苦力活，绝无什么虚招花架子可言。而这也就是本土品牌的战场和空间，以渠道力托起品牌，以渠道力支撑品牌，以渠道力打造品牌。
扩展资料
不断升级的价格战 渠道为王的时代持续多久
价格战并非只是大渠道专利，越来越多的小渠道也在寻找和大渠道的差异化竞争手段。我们了解到目前加入到这场金钱游戏中的小渠道大概分为两种：第一，代理大渠道的充返业务;第二，做二三线游戏的充值返利。
有很多小渠道代理了大渠道的充值返利业务，例如手游吧和呀呀语音代理了360和百度多酷的业务，玖联和宝通代理了九游的，不过，有玩家透露宝通疑似是九游自己做的。
九游发出了因业务调整，取消与其他渠道代理商合作的通知。这或许是九游退出竞争的一个信号，可能是出于对利润的要求，也可能是出于战略的考虑。但显然小渠道在面对这样调整时是毫无话语权的。
参考资料来源：凤凰网-叶茂中：为何说渠道为王
参考资料来源：人民网-不断升级的价格战 渠道为王的时代持续多久
关键在于：抢占最多的与消费者接触的机会，则更可能占有最大市场份额。x0dx0ax0dx0a以下是相关渠道与终端的解释：x0dx0ax0dx0a1、渠道(PlaceChannel)是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。短宽和长窄渠道类型是目前企业中广泛采用的两种典型类型，尤其是长窄渠道用的更多。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少，渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分。在长窄渠道中，产品一般是通过一级批发商、二级批发商和三级批发商最后到达零售终端的，这种模式的好处在于能够利用中间商的资源，缺点是对渠道的掌控能力较差。与此相反，有些企业采用短宽型渠道，特别是在其品牌处于幼稚期时，取得了出人意料的效果，如羽西化妆品一直坚持独特的柜台销售模式，从来不做大市场，尽管没有很强势的广告却依然奠定了化妆品市场的强势品牌地位。x0dx0ax0dx0a采用短宽型渠道厂家可以及时把握市场信息并可以灵活调整战略由于渠道环节少还可以加快资金周转速度，认识到长窄型渠道的不足，营销界开始倡导渠道升级，即使是一些大企业也开始转向短宽型渠道，追求渠道扁平化，逐渐抛弃了他们曾经莱已起家的大客户制渠道模式使市场管理更加细化、量化。x0dx0ax0dx0a2、终端就是消费者可以看到、拿到、买到商品的地方，是将产品转化为商品的地方，是公司通过宣传、陈列产品，与消费者进行有声与无声的沟通，告知、说服消费者购买商品的地方。x0dx0ax0dx0a终端分为硬终端与软终端。硬终端是指生产者或者经营者在产品或商品销售场所，或其他地点设置的一种面向消费者传达信息的有效宣传形式。软终端就是指经常活动、变化的人，主要包括促销员、导购员、理货员、营业员、专家、零售店的领导等等
“渠道为王”的本质，是一种民企对抗外企与国企“品牌为王”的竞争性营销战略，它的提出有着深厚的背景： KA（如沃尔玛、国美、红星美凯龙等）的零售商品牌边缘化了制造商品牌；
国内消费文化受传统文化影响较深；且许多产业已经进入成熟期，产业集中后的产品大多物美价廉而无根本上的差异化。这就使最终消费者不能也无法只依赖品牌购买产品。
当前网购人群的“淘宝消费”倾向（PRAV，即只以实现高附加值为傲而无视其他），也让线上品牌的塑造举步维艰。
营销话语权在财大气粗的国企与外企手中（500强、国际知名品牌、国家专营等等）；过来人都知道并不是民企想做什么就做什么，而是人家看不上或做不了什么你才有机会。国企与跨国公司一不屑打价格战，二不爱进低线市场，三不敢做低价产品；这就是留给民企的选择。
从背景分析不难看出，外部环境与内部环境因素共同作用下，民企选择“渠道为王”作为自己的营销战略在外企与国企的夹缝中生存，有其必然性与充分必要性。
渠道为王是雷石东提出的。“渠道为王”是世界最大的传媒集团之一：维亚康姆(Viacom)创始人——雷石东提出的。
渠道为王 终端制胜
管理到位渠道为王
提高品牌的渠道竞争力，加强渠道推广和终端建设是非常重要的营销环节。普药产品的市场运作主要是通过医药流通渠道传递产品的使用价值和定位概念，借经销商之势，达到刺激终端消费者的目的。
在渠道建设方面，企业拥有着成熟稳定的营销网络。其首先要做的是提高经销商们对产品重新定位的认识，提高经营普药品种的信心和积极性。其次是要进行渠道的精细化运作，激励经销商，强化对二级经销商及终端的服务职能。为此，应当主要从以下几个方面进行了系统的管理：
一是加强客户调研工作，充分意识到认真翔实的客户分析是开展营销工作的第一步。不仅要掌握客户的销售量，更要深入了解客户的经营原则与理念，分析客户的业务类型，在分析的基础上精选客户，为成功推广产品奠定良好的基础。 二是充分利用经销商的业务队伍，在与客户协商一致的条件下，对分销商的业务员进行企业知识、产品知识、市场知识和业务技能的培训。这样做不仅可以密切与分销商业务人员之间的关系，还可以通过他们把更多的企业信息和产品信息传递给终端诊所、卫生院、药店，直接影响和改变终端的用药习惯。
三是对分销商的业务队伍进行激励，与分销商协商，就合作品种制订一些针对销售人员的促销激励措施，以充分调动他们经销产品的积极性。
四是开展对医药公司的业务员、开票员的促销激励，采取积分有奖、工作培训、亲情服务、短信问候等方式，加深感情，提升满意度，促使他们主动推介产品。 五是实施统一的价格体系和严密的价格控制措施，以及科学合理的返利政策。规定返利金额不能大于正常的销售利润，少用销量返利，多用过程返利，比如铺货率、专销奖、回款及时奖、合作奖、信息反馈奖，注意奖品要多采用其他物品，不用本公司产品。
六是注重对医药公司的包装，主要包装的地方为开票处、入口处、提货处、收款台、样品陈列柜。包装物品主要为宣传画、不干胶、条幅、展板等。
七是在专业医药报刊、网站发布产品广告，提高分销商对企业品牌的认知度。 八是完善营销网络的建设，进一步增加营销网络的密度和深度，采取多种措施开拓第三终端市场，以山东、山西、陕西、河北等区域为主要开发地，以订货推广会的形式实现由公司到经销商再到药店（门诊）的销售途径。
全力以赴决胜终端
终端就是与消费者面对面、直接卖产品的地方，终端建设就是把卖货的地方用硬件宣传品布置得美观、有气势、有煽动性，并通过软件促销把终端做出人气、做出人情味、做出实实在在的销量。终端建设不能单一地、静止地进行，它与营销的各个环节有着密切的联系。终端宣传必须服从于整体营销策略，与市场特点、产品定位、竞争策略相一致。
终端建设的完善应建立在对员工综合素质培训的基础上。终端是一项在任何时期、任何阶段都需要长期开展的工作，对待终端不能有任何的松懈情绪，必须要高度重视，认真抓好。终端建设不仅仅是业务员一个人去做，各级经理、业务员、促销员应不分职务高低，做到人人围绕终端，人定其责、人负其责，共同做好。终端建设是营销中最苦最累的工作，它需要我们历经千辛万苦、说尽千言万语、想出千方百计、克服千难万难，千篇一律地去重复一些包装、促销等工作。 强化培训认真执行
营销运作，三分策划，七分执行。在提高营销队伍的执行力方面，企业重点强调了3个问题：一是让员工热爱产品的推广工作，用各种方法调动销售人员的积极性；二是强化培训，让员工掌握产品知识和市场知识，通过持续有效的培训提升销售人员的综合素质和专业素质；第三是加强执行过程中的沟通、激励和监督控制，进行科学的绩效评估考核，制定规范的流程和严格的制度，提高工作的有序性。
事实上，任何策略执行的前提都可归结为一个培训问题。要把方案全面贯彻到现实中，就需要培训，不仅仅是给业务员作硬性规定，而是要让大家真正明白其中的原理。对执行力的培训，一方面要重视知识技能层面的培训，另一方面需加强素质、心态、观念塑造。比如将“要我做”转变为“我要做”，就能带来执行效果质的提升。
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